人事評価研修（人事考課者訓練）
人事管理の重要な要素として、人事評価があります。その目的は能力開発、能力活用、公正な処遇の3点ですが、その本質的な意義は、社員間のコミュニケーションを円滑にし、メンバーのスキルアップを図り、強い組織を創るための制度です。
管理者は、自分の評価が部下とその家族の人生を左右するという、その役割の大きさを自覚しなければなりません。自社の評価制度をきちんと把握し、評価エラーを起こさないように、日頃から下記のような行動をとることが大切です。
- 部下の仕事に関心を持ち仕事ぶりを良く観察し、具体的な事実に基づいて評価すること。
- 行動事実（プラスの点、マイナスの点）を記録すること。
- 行動事実に沿って、コミュニケーション（プラス面は誉め、マイナス面は指導）をとること。
人事評価者研修の本質的なねらい
管理職に自社の人事制度をしっかりと理解させ、人事評価の目的にそって、評価者として管理職として日常の行動を変えていくことを促すのが人事評価者研修の本質的なねらいです。
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一般的な人事評価者研修の問題点
一般的な人事評価者研修（人事考課者訓練）では、評価時点の絶対評価の目線を合わせることを目的としています。
そのため、ビデオケースや簡単な文献ケースによる評価シートの記入と個人別にその結果の差異を収斂させるような研修を実施します。
実はこのような人事評価者研修は全く無駄といっても過言ではありません。評価者の多くは、自社の人事制度の内容や仕組み、そして絶対基準をほとんど理解していません。さらには自分の部下が現在、どの位置（何等級なのか）を知らない管理職もたくさんいるのです。ところが、前述のような一般的な人事評価者研修は、評価者が仕組みと基準を理解しているという前提にたって実施します。したがって、現実の場面では全く役にたたないものとなってしまいます。
評価エラー
以下の1から5までのエラーはどの本にも書いてある評価エラーです。6の親近効果と7のアンカリングについては、ほとんどの教科書には書いていません。ところが実際には、親近効果によるエラーが最も多いのです。またアンカリングは、部下に自己評価をさせる制度だけで見られる問題です。人間の心理として、あなたがS-A-B-C-DのCだと思っている部下がAと自己評価をしてしまうと、Bに変更はできてもCまでは落とせないものなのです。したがってヒューマンズコンサルティングの人材育成型人事制度では、部下に自己評価をさせることはしません。
1．ハロー効果
部下の能力や実績に何か良いあるいは悪いことがあった場合、その事実やイメージに引きずられて、必要以上にひとつの印象やイメージが増幅されてしまうエラーである。
2．寛大化傾向
査定意識が強かったり、誤った愛情の認識にとらわれたりして、甘く評価してしまうエラーである。
3．中心化傾向
評価することに自信がなく、全般的に普通の評価に集中してしまうエラーである。
4．対比誤差
自分の持っている特性や経験と比較してしますエラーである。例えば、自分と同じ特性の人や自分ができないことができる人には甘くなったり、自分の特性と違う部下や自分ができることができない部下には厳しくしたりする。
5．期末誤差
対象期間を取り違えたり、期末などの直近時期の印象が残り評価期間全体の平均的な評価をしなくなってしまうエラーである。
6．親近効果
自分と近い立場の人、共通点がある人などに親しい人に親近感を覚え、評価が甘くなってしまうエラーである。
7．アンカリング
部下に自己評価を記入させる場合、部下のつけた評価結果がアンカーとなり、適切な評価ができなくなってしまうことをいう。
